Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind unmotiviert. Der Krankenstand ist hoch. Die Zusammenarbeit im Team funktioniert nicht richtig. Die schlechte Stimmung schlägt auf die Performance. Häufig sind die Ursachen dieser Probleme nicht klar. Wir helfen Konzernen die Ursachen für das schlechte Organisationsklima zu finden.
Das Organisationspuzzle
Die Organisation ist mehr, als die Gesamtheit ihrer Teile. Um ihr Klima positiv zu beeinflussen, sorgen wir dafür, dass alle Bestandteile mit Leben gefüllt werden. Dabei führen Kleinigkeiten zum Erfolg.
Viele Unternehmen haben erkannt, dass ihr Organisationsklima verbesserungsbedürftig ist, aber sie wissen nicht, warum.
Um die richtigen Maßnahmen ergreifen zu können, müssen jedoch die wahren Ursachen der Unzufriedenheit bekannt sein.
Wie können Konzerne das Organisationsklima verbessern?
Mitarbeiter müssen Probleme offen ansprechen können. Dies erfordert definierte Kommunikationsräume – z. B. vertrauliche Einzelgespräche – und feste Kommunikationsregeln.
Unterschiedliche Kommunikationsformate sind wichtig, z. B. vertrauliche Einzelgespräche, Gruppendiskussionen und offene oder informelle Runden. Führungskräfte sollten eine gute Balance zwischen offenen und vertraulichen Formaten finden und gleichzeitig Raum für den Austausch der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter untereinander schaffen.
Führungskräfte sollten auf Feedback reagieren, auch wenn sie eine Situation nicht sofort ändern können. Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu signalisieren, dass sie gehört werden, auch wenn Führungskräfte wenig Zeit haben, zeigt Wertschätzung und trägt wesentlich zur Zufriedenheit bei.
Führungskräfte sollten eine Atmosphäre schaffen, in der Fehler angesprochen werden können. Irritationen mit Kollegen und Vorgesetzten ansprechen zu dürfen, verbessert die Zusammenarbeit und die betrieblichen Abläufe. Dabei ist Fingerspitzengefühl gefragt: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Gruppe bloßzustellen, ist für die Betroffenen entwürdigend und demotivierend. Kritik ist wichtig, aber nicht jedes Thema gehört in die Teamrunde.
Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten als aktiver Teil des Teams anerkannt werden. Unabhängig von der Leistung oder Rolle sollte jeder mitreden können. In jeder Gruppe gibt es spezielle Rollen, z. B. den „informellen Anführer“, an dem sich das Team orientiert, oder der „Widersacher“, der besonders häufig kritisiert. Ersterer kann von der Führungskraft mit besonderer Verantwortung ausgestattet und als rechte Hand aufgebaut werden. Letzterer kann von der Führungskraft einbezogen werden, indem sie ihm besondere Wertschätzung entgegenbringt. Sonderrollen zu erkennen und einzubeziehen statt auszugrenzen, fördert die Zufriedenheit und Leistung in der Gruppe.
Vorgesetzte sollten Leistung transparent bewerten. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen wissen, wo sie stehen. Die Ziele müssen klar definiert sein. „Wo stehe ich?“, „Wo stehen wir?“, „Wo wollen wir hin?“ sind grundlegende Fragen für jede professionelle Zusammenarbeit. Längerfristige Entwicklungen im Unternehmen und im Team transparent zu machen und regelmäßig in Erinnerung zu rufen, hilft, voreiligen Wertungen wie „es ändert sich eh nichts“ entgegenzuwirken.
Wir nehmen Konzerne ganzheitlich in den Blick und untersuchen sämtliche leistungsrelevanten Faktoren bis ins kleinste Detail. Auf diese Weise ermitteln wir die wahren Problemursachen und können die passenden Maßnahmen ergreifen.
In unseren Trainings überlassen wir nichts dem Zufall und achten auf jedes Detail, das den Erfolg erhöht.
Durch Beobachten, Fragen und Zuhören finden wir die Verhaltensweisen, deren Veränderung die größte Wirkung hat.
Fallbeispiel: An drei Standorten dieses Telekommunikationskonzerns im Bereich „Very Small Enterprises“ mit 100 Mitarbeitern ist die Stimmung im Keller. Wiederholte Umfragen zeigen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unzufrieden sind. Doch die Manager verstehen nicht, woran es liegt. Das Gehalt ist gut, das Büro ist top ausgestattet, das Geschäft läuft. Wo liegt das Problem?
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