Jeder Kunde „tickt“ anders
Unternehmen, Führungskräfte und Teams sind sehr unterschiedlich. Wir antworten auf diese Herausforderung mit individuell entwickelten Coaching- und Trainingskonzepten für jeden Kunden.
Wir haben uns auf Konzerne spezialisiert, weil wir etwas in der Arbeitswelt und bei unseren Kunden bewegen wollen. Wir schätzen die Herausforderungen der komplexen Konzernkultur. Das Besondere bei der Arbeit mit Konzernen sind die hohen Standards und vielfältigen Vorschriften, denen wir mit langjähriger Expertise, unserem zertifiziertem Qualitätsmanagement und Rahmenverträgen begegnen.
Ziel: Führungskräfte vor dem Hintergrund der abrupt veränderten Arbeitsrealität (New Work, Homeoffice) dabei unterstützen, ihre Ziele in Bezug auf die Kunden (Erreichbarkeit, Servicekontakt) zu erreichen.
Aufgrund des Covid-Lockdowns war plötzlich ein Großteil der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Homeoffice.
Unsere Aufgabe bestand darin, die Kennzahlen und die Mitarbeiterbindung unter diesen völlig veränderten Arbeitsbedingungen aufrechtzuerhalten.
Lösung: Aufbau einer digitalen Führungskultur: Führen auf Distanz, Teamagilität, virtuelle Routinen.
Methoden:
Ergebnis: Stabile Zahlen trotz rasanter Veränderung der Arbeitsorganisation im Homeoffice.
Team mit unterschiedlichen Stärken, Schwächen und Leistungsniveaus.
Ziel: Modulare Weiterbildung für Führungskräfte (Trainingsmanager und Trainer) zum Ausbau ihrer methodischen Kompetenzen vor Mitarbeitern und Kunden.
Lösung: Individuelle Stärken und Schwächen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer beurteilen, Trainingsgruppen nach Leistungsfähigkeit bilden und Gruppen bedarfsorientiert weiterbilden.
Methoden:
Ergebnis: Die passgenaue Weiterbildung ermöglicht die Multiplikatorentätigkeit der Teilnehmerinnen und Teilnehmer. Sie gehen motiviert und zielgerichtet auf Mitarbeitende und Kunden ein, deren Zufriedenheit steigt.
Ziel: Positive Veränderung der Kundenbeziehung durch Verinnerlichung der Markenwerte und Anwendung in der Kundenkommunikation.
Lösung: Entwicklung und Implementierung eines Kommunikationskonzeptes zur Übersetzung der Markenwerte von der Theorie in den Arbeitsalltag. Training der Methodenkompetenz bei Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
Methoden:
Ergebnis: Führungskräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben gelernt, abstrakte Markenwerte in ihrer täglichen Arbeit anzuwenden. Verhaltensmuster und Kundenkommunikation wurden mit den Markenwerten in Einklang gebracht. Die Kundenzufriedenheit wurde erhöht.
Ziel: Führungskräfte vor dem Hintergrund der abrupt veränderten Arbeitsrealität (New Work, Homeoffice) dabei unterstützen, ihre Ziele in Bezug auf die Kunden (Erreichbarkeit, Servicekontakt) zu erreichen.
Aufgrund des Covid-Lockdowns war plötzlich ein Großteil der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Homeoffice.
Unsere Aufgabe bestand darin, die Kennzahlen und die Mitarbeiterbindung unter diesen völlig veränderten Arbeitsbedingungen aufrechtzuerhalten.
Lösung: Aufbau einer digitalen Führungskultur: Führen auf Distanz, Teamagilität, virtuelle Routinen.
Methoden:
Ergebnis: Stabile Zahlen trotz rasanter Veränderung der Arbeitsorganisation im Homeoffice.
Die Führungskräfte dieses Unternehmens sind überzeugt, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beste Bedingungen zu bieten. Durch das erfolgreiche Recruiting fühlen sie sich bestätigt, obwohl mehr Fachkräfte das Unternehmen verlassen, als neue hinzukommen.
Wir wurden beauftragt, die Ursachen der hohen Personalfluktuation zu ermitteln und Gegenmaßnahmen zu definieren und umzusetzen.
Wir fanden heraus, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Unternehmen entweder nach einer Woche, nach einem Monat oder nach sechs Monaten verlassen.
In unserer Analyse stellen wir fest:
Das Unternehmen nimmt die hohe Fluktuation zwar wahr. Aufgrund fehlender oder intransparenter Zahlen erkennt es jedoch nicht, wie viel Umsatz es die Fluktuation tatsächlich kostet.
Die Geschäftsführung, Human Resources und Operations haben sich zwar Maßnahmen ausgedacht, um die Abwanderung zu bremsen. Sie setzen die Maßnahmen angesichts der vermeintlich niedrigen Priorität aber nur halbherzig um.
Das Unternehmen konzentriert sich einseitig auf Absatz und Umsatz. Keiner fühlt sich für die Fluktuation verantwortlich, Geschäftsführung, Human Resources und Operations schieben sich gegenseitig die Verantwortung zu.
Das Commitment fehlt, es werden keine klaren Ziele, Timelines und Verantwortliche benannt.
So nimmt der operative Druck auf Führungskräfte und Mitarbeiter immer weiter zu. Das Unternehmen reagiert darauf mit wenig durchdachten Strategien und das Problem verschärft sich weiter.
Die tatsächlichen Kosten der Personalfluktuation, die wir in unserer Analyse offen legen, sind dermaßen hoch und umsatzrelevant, dass sie sofort zur Chefsache werden.
Während die Unternehmensleitung bisher glaubte, ausscheidende Mitarbeiter ohne Weiteres durch neue ersetzen zu können, ist es nun angesichts der unerwartet hohen Kosten plötzlich viel wichtiger geworden, die Fachkräfte dauerhaft im Unternehmen zu halten.
Der Bewusstseinswandel verbreitet sich schnell von der Spitze auf das mittlere Management und von dort in das ganze Unternehmen.
Die Managerinnen machen es sich nun zur Aufgabe, ihre Mitarbeiter zu halten und investieren in sie, statt sie zu verschleißen.
Statt gut klingende Ideen zu formulieren und wenig zu unternehmen, benennen die Teamleiter jetzt Verantwortliche, setzen Ziele, definieren Timelines und setzen die Maßnahmen konsequent um.
Das Ergebnis des Bewusstseinswandels ist eine Verbesserung der Fluktuationsquote um 20 Prozent in nur sechs Monaten. Als Nebeneffekt wird auch das Recruiting erfolgreicher.
Der Kundendienst des Konzerns ist über verschiedenen Standorte verteilt. Die Leistung ist an allen Standorten ausbaufähig, an einigen sogar sehr unbefriedigend: Die Kundengespräche dauern im Durchschnitt zu lange, die Kunden sind oft unzufrieden, und es gibt zu wenige Abschlüsse.
Der Konzern vertraute auf uns, um die drängendsten Probleme so schnell wie möglich zu lösen und das Verhalten der Teams nachhaltig zu verändern.
Es folgte eine sechsmonatige, umfassende Organisationsentwicklung am schwächsten Standort. Diese Intervention war so erfolgreich, dass der Rollout auf alle Standorte folge und in eine mehrjährigen, verschiedene Zyklen durchlaufenden Organisationsentwicklung mündete.
Zunächst arbeiteten wir mit den Führungskräften und stellten fest, dass ihnen nicht klar war, wie ihre komplexen Ziele miteinander zusammenhingen.
Um sie verständlich zu machen, haben wir die übergeordneten Ziele, die den Managern unerreichbar schienen, in erreichbare Zwischenziele unterteilt.
Die Managerinnen waren so sehr in ihren eigenen Problemen gefangen, dass sie übersehen hatten, dass auch ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht wussten, was die übergeordneten Ziele für ihre tägliche Arbeit bedeuteten.
Die Zahlen schwankten fast täglich und trieben die Teams zu Aktionismus oder, im Gegenteil, in die Resignation. Zielgerichtetes Handeln hingegen fehlte.
Mit unserer Zahlen-/Ziele-Arbeitsmethodik schufen wir die Strukturen, um Schritt für Schritt auf die Ziele hinzuarbeiten, ohne vom Tagesgeschäft getrieben zu werden.
In unserem Coaching fassten die Führungskräften das Vertrauen, dass sie ihre Ziele erreichen können, wenn sie es richtig angehen.
Die erlernten Methoden gaben sie an ihre Teams weiter, so dass nun auch sie ihre Ziele erreichen konnten.
In unseren Coaching-Sitzungen konnten wir aufzeigen, wie aus abstrakten Anforderungen konkrete Handlungen werden.
Auf solche und ähnliche Fragen konkrete Antworten zu geben, ist unsere Aufgabe. Bei der Umsetzung haben unsere Trainerinnen und Trainer die Führungskräfte unterstützt und besonders relevante Methoden Schritt für Schritt demonstriert.
Die Arbeit mit den Führungskräften ergänzten wir durch Teamtrainings. Wir übten mit den Teams zum Beispiel,
Anschließend begleiteten wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag. In diesen Coachings on the Job unterstützten wir sie dabei, das Gelernte im Arbeitsalltag umzusetzen. Wir
Wir waren von Anfang an davon überzeugt, dass wir die Leistung des Teams deutlich verbessern können, und arbeiteten wie oft auf der Grundlage von Bonus-Malus.
Durch unseren Erfolg musste der Konzern zwar unseren vereinbarten Bonus zahlen, die gestiegenen Umsätze und die deutliche Reduktion der Kunden-Abwanderung übertrafen die Kosten aber schon nach einem Jahr um das 1,5-fache.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind schon länger unzufrieden. Die Führungskräfte haben bereits zahlreiche Maßnahmen ausprobiert und die Mitarbeiter befragt, um herauszufinden, wie sie funktionieren.
Wir stellen in unserer Analyse fest, dass die Führungskräfte die Fragen immer so stellten, dass sie die Antworten bekamen, die sie hören wollten.
Anstatt die wahren Anliegen herauszufinden, ergreifen die Manager Maßnahmen, die an den tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigehen. Ungewollt verschlimmern sie so die Situation sogar noch.
Mit jeder Umfrage, die an tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigeht, wächst die Unzufriedenheit.
Das fanden wir durch aufmerksames Fragen und Zuhören relativ schnell heraus, auch indem wir Trainerinnen und Trainer einsetzten, die sich für die gleichen Themen begeistern konnten wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Nachdem das Problem erkannt ist, geht es für die Führungskräfte darum, das Vertrauen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurückgewinnen. Dafür mussten sie mit unserer Unterstützung ihre Führungskultur und ihr Verhalten grundlegend verändern.
In Trainings- und Coaching-Sitzungen lernen die Führungskräfte, Kommunikationsräume zu schaffen, in denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sagen können, was sie wirklich denken.
Dem Management gelingt es, eine Zuhörkultur zu schaffen und durch offene Kommunikation das Vertrauen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach und nach zurückzugewinnen.