Das Akronym steht für „Softskill Performance Management“. Die Zahl verweist auf das Gründungsjahr.
Das Akronym steht für „Softskill Performance Management“. Die Zahl verweist auf das Gründungsjahr.
Wir sind europaweit in Präsenz und virtuell im Einsatz. Allein in den letzten drei Jahren waren wir in sieben Ländern an verschiedenen Standorten unterwegs. Unsere Trainings und Coachings finden auf Deutsch und Englisch statt, auch weitere Sprachskills haben wir im Team.
Unsere Methoden greifen überall dort, wo Menschen sich organisieren und miteinander kommunizieren. Wir haben Projekte in unterschiedlichen Branchen realisiert (Gesunsheitswesen, Kosmetik, IT-Dienstleistungen …) und stellen uns immer wieder auf den Kunden und seine Bedürfnisse ein.
Im Bereich der Telekommunikation kommen hohe Anforderungen und Komplexität zusammen. Prozesse, Reporting, Zahlenarbeit und Ableitungen sind extrem ausgefeilt. Von diesen Kenntnissen können andere Branchen profitieren.
Da für uns immer der Mensch im Fokus steht, bieten wir Lösungen für alle komplexen Organisationen an. Konzerne profitieren von unseren Qualitätsstandards und Rahmenverträgen, KMU von unserem Blick für vielfältige Lösungsansätze und unseren Erfahrungen im Umgang mit Komplexität. Wir bieten unternehmerisch flexible Ansätze an, die auf die Anforderungen der jeweiligen Kunden zugeschnitten sind.
Ja, unsere offenen Seminare sind auch für Privatkunden nutzbar. Wenn Sie an einem individuellen Angebot Interesse haben, sprechen Sie uns gerne an.
Wir lassen uns an unseren Ergebnissen messen und arbeiten gemeinsam mit Ihnen an der Erreichung der Ziele. Mit uns erreichen Sie eine nachhaltige Steigerung Ihrer Unternehmenskennzahlen aufgrund von pragmatischen und individuellen Lösungen. Wir stellen mindestens den Return-on-Invest Ihrer Qualifizierungsmaßnahmen her. Dafür berechnen wir anhand einer tiefergehenden Analyse Ihrer Zahlen (Ziele, aktuelle Zahlen, Zielerreichung der letzten Monate, Benchmark etc.) einen Businesscase. In der Regel liegt der Bonus/Malus bei Performanceprojekten bei +/- 20%.
Die Persönlichkeiten der Mitarbeitenden und Führungskräfte sind vielfältig, die Unternehmenskultur bunt und die Arbeitsstrukturen komplex. Veränderungen nachhaltig zu erzielen, ohne Bewährtes über Bord zu werfen und die Menschen abzuhängen, erfordert Zeit und kann nur mit einer abgestimmten Vielfalt von Methoden und unter Einsatz mehrerer Hebel erfolgen. Unser Vorgehen greift ineinander und ist aufeinander abgestimmt, um genau diese Anforderungen zu erfüllen. Kurz: Wenn etwas Komplexes verändert werden soll, ist auch ein komplexes Vorgehen erforderlich, nicht nur ein einfaches Training.
Konkret hängt das von den Anforderungen, den Zielen und dem Mitteleinsatz ab. Generell haben unsere Trainings einen Praxisanteil von ca. 70% und finden bis zu 50% im Tagesgeschäft statt. Einzelcoachings sind ebenfalls mit ca. 60% im Berufsalltag angesetzt. Bestimmte Formate (bspw. Teambuilding in der Führungskräfteentwicklung) erfordern es jedoch explizit, die regulären Arbeitsstrukturen zu verlassen.
Wenn sich der Einsatz für die Weiterbildung rechnen soll (return on invest), ist das nur über Nachhaltigkeit möglich. Unser Ziel ist es, ein selbsttragendes System zu etablieren und neue Verhaltensweisen nachhaltig an die Menschen zu bringen. Dabei nutzen wir einerseits den Schwung von Change-Management-Verfahren. Andereseits achten wir darauf, keine verbrannte Erde zu hinterlassen und all Mitarbeitenden und Führungskräfte, die das Gelernte weitertragen sollen, selbst in die Verantwortung zu bringen.
Die genaue Anzahl von Einsatztagen und Trainern sowie deren Verteilung hängt von den konkreten Anforderungen und Ressourcen, den gesetzten Zielen und Rahmenbedingungen ab. Wir bieten keine Lösungen von der Stange sondern erstellen ein individuelles Angebot auf Basis Ihres Profils.
Die Trainer wählt SPM 2000 aus, da wir für das Ergebnis geradestehen. Wir sind keine klassische Agentur, weil wir nicht mit Netzwerktrainern arbeiten, sondern alle Trainer selbst ausbilden. Wir arbeiten immer als Team, nicht als Einzelkämpfer.
Trainings, Coachings und Projektarbeit sind für uns nicht 1:1 von analog in digital umzuwandeln. Die didaktischen und methdischen Anforderungen sind teilweise extrem unterschiedlich. Das zeigt sich bspw. in der Länge von Trainingseinheiten, dem Medieneinsatz oder der der Häufigkeit von Kontakten. Hybride Projekte sollten unserer Erfahrung nach am Anfang (Aufbau der Beziehungsebene), bei besonderen Ereignissen (positiv wie negativ) und bei sehr komplexen Sachverhalten in Präsenz absolviert werden.
Mit unseren Projekten bringen wir Veränderungen in Unternehmen. Diese Umgestaltung erfolgt gezielt (Transformation) und wird methodisch durch uns begleitet über einen definierten Zeitraum. Auch scheinbar kleine Veränderungen, wie die Arbeit an Verkaufsskills, können unter der Oberfläche Unruhe in Unternehmen bringen, weil sich Gewissheiten auflösen. Unsere Change-Expertise ist ein entscheidender Bestandteil unserer Arbeit, da sie Nachhaltigkeit ermöglicht.
Die Einstellung der Menschen ist die Basis auf der wir unsere Weiterentwicklung aufsetzen. Es ist unsere Aufgabe, sie zu fordern, zu überzeugen und den Einzelnen dort abzuholen, wo er/sie steht. Dabei werden wir nicht jede Einstellung optimieren, sondern die Haltung der Mehrheit von >60% betrachten. Hier ist die Unterstützung und Mitarbeit der Führungskräfte essentiell. Denn ohne Vorbildwirkung und das Mindset zur Verbesserung fehlt der fruchtbare Boden für unsere Maßnahmen. Den Bewusstseinswandel stoßen wir an und bringen ihn gemeinsam zum Ziel.
Softskills sind die weichen Faktoren die Persönlichkeiten entwickeln, das Miteinander produktiv machen die fachlichen Fähigkeiten erst zum Tragen bringen. Sie sind unseres Erachtens die Basis für jede fachlich performante und nachhaltige Umsetzung: eine volatile Performance ist i.d.R. ein Softskill-Thema, kein fachliches Thema. Der bewusste Einsatz von Softskills ermöglicht ein enormes Spektrum an neuen Verhaltensweisen. Wir trainieren so unterschiedliche Faktoren wie Selbstmanagement, Teamfähigkeit oder Medienkompetenz.
Das Wechselstromprinzip verbindet die TopDown und BottomUp-Ansätze. TopDown meint die Kaskadierung von Zielbildern und Vorgehensweisen von oben nach unten. Der BottomUp-Ansatz fördert die Lösungsentwicklung und Verantwortungsübernahme von unten nach oben.
Wir arbeiten daran, beide Prinzipien zu etablieren um alle Hierarchieebenen maximal zu verzahnen, die Wiederholungsreihe zu erhöhen und die Blickwinkel beider Seiten zu nutzen.
Commitments stärken das Vertrauen: in sich selbst, in das Miteinander, in das Unternehmen. Dafür müssen sie richtig gelebt werden, d.h. auf Augenhöhe erarbeitet, transparent gemacht und verantwortungsbewusst nachgehalten werden. Für die Formulierung nutzen wir die Methode nach SMART (Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert). In den Coachings erarbeiten wir mit Fingerspitzengefühl gemeinsam mit dem Coachee sein persönliches Ziel und Teams bringen wir damit zu gelebter Gruppenverantwortung.
Ein Commitment ist eine Selbstvereinbarung oder ein Konsens zwischen Coachee und Coach/Trainer oder Führungskraft. Methodisch davon abzugrenzen ist die Zielvereinbarung, die von Seiten Führungskraft/Management vorgegeben wird.
Teambuilding ist ein essentieller Erfolgsfaktor für die sachlich erfolgreiche Zusammenarbeit von Gruppen. Zusammengehörigkeit, Motivation und Krisensicherheit erreichen wir nicht nur über Outdoor-, Action- und Spaßparts. Die Verzahnung mit dem Tagesgeschäfts, Konflikfähigkeit und Einschwören auf gemeinsame Ziele gehören bspw. ebenso dazu.
Unter Leistungsteams verstehen wir HighPerformanceTeams, mit hoher Verantwortung und unter starkem Erfolgsdruck. Gemeinsam arbeiten wir auf der Basis psychologischer Analysen an den letzten Zentimetern der Zusammenarbeit und schaffen ein stärkenbasiertes Team, das sich flexibel auf die Ziele im Unternehmenskontext ausrichtet.
Wir arbeiten mit vorhandenen Kennzahlen, beleuchten sie auf Aussagekraft, etablieren passende Hilfskennzahlen und ggf. neue auf Grundlage unserer Erfahrungen. Bei jeder Anforderung (z.B. Verbesserung der Führungsskills) stellen wir die Verbindung zu Unternehmenszielen her (z.B. Kunden- und Mitarbeiter-Zufriedenheit). Diese Verbindung kann auch indirekt sein und als Kontrollzahl fungieren.
Zahlen machen die Komplexität der Unternehmenswelt greifbar. Nicht nur für uns, sondern richtig heruntergebrochen für jeden Mitarbeiter. Dafür fokussieren wir uns auf die drei wichtigsten KPIs. So geben sie Orientierung, Transparenz und Sicherheit. Sie sind ein sehr wichtiges Mittel der Führungsarbeit, denn wir achten massiv darauf, dass sie für jeden Mitarbeitenden unabhängig von seiner Qualifikation und den Rahmenbedigungen psychologisch erfassbar sind. Dabei funktionieren drei Kennzahlen erfahrungsgemäß am besten, egal wer damit arbeitet oder wie der Tag läuft. Für unsere internen Reportings mit Auftraggebern und Stabstellen erfassen wir gerne mehr KPIs und arbeiten mit zusätzlichen Hilfskennzahlen.
Auf Ziele richten wir unsere Arbeit und unsere Vorgehensweise immer wieder aus. Im Rahmen von Projekten müssen hunderte Entscheidungen gefällt werden und eine Auswahl aus dutzenden Methoden erfolgen. Dabei orientieren wir uns immer am Ziel, jeder noch so kleine Schritt geht in die festgelegte Richtung.
Große Ziele zerlegen wir in schaffbare Meilensteine, die wir mit klaren Maßnahmen verbinden. Dabei überprüfen wir wochenweise, ob diese etwas bringen. Wir nehmen uns Zeit für den wöchentlichen Austausch, bringen die Leute an einen Tisch und lernen mit Blick auf die Lösung zum Problem sowie BestPractise-Sharing. Die Wiederholung führt dazu, dass das Team lernt, mit Meilensteinen zu arbeiten. Die Teams bekommen eine Routine und lernen, wie sie immer wieder überprüfen, ob Maßnahmen funktionieren und sie ihre Wochenziele (=Meilensteine) erreichen
Konkrete Aufgaben, die sich Führungskräfte, Teams oder Mitarbeitende vornehmen sind der Motor der Veränderung. Es ist wichtig, dass diese klar formuliert sind (wer, macht was, bis wann, wie genau), mit Beispielen und Visualisierungen unterstützt und immer auf ein realistisch erreichbares (Zwischen)ziel ausgerichtet. Wenn die Maßnahme für Außenstehende ohne weitere Erklärungen umsetzbar ist, dann ist sie das auch für jedes Teammitglied. Diese Verständlichkeit ist die Basis für den Erfolg einer Maßnahme.
Die Führungskräfte dieses Unternehmens sind überzeugt, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beste Bedingungen zu bieten. Durch das erfolgreiche Recruiting fühlen sie sich bestätigt, obwohl mehr Fachkräfte das Unternehmen verlassen, als neue hinzukommen.
Wir wurden beauftragt, die Ursachen der hohen Personalfluktuation zu ermitteln und Gegenmaßnahmen zu definieren und umzusetzen.
Wir fanden heraus, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Unternehmen entweder nach einer Woche, nach einem Monat oder nach sechs Monaten verlassen.
In unserer Analyse stellen wir fest:
Das Unternehmen nimmt die hohe Fluktuation zwar wahr. Aufgrund fehlender oder intransparenter Zahlen erkennt es jedoch nicht, wie viel Umsatz es die Fluktuation tatsächlich kostet.
Die Geschäftsführung, Human Resources und Operations haben sich zwar Maßnahmen ausgedacht, um die Abwanderung zu bremsen. Sie setzen die Maßnahmen angesichts der vermeintlich niedrigen Priorität aber nur halbherzig um.
Das Unternehmen konzentriert sich einseitig auf Absatz und Umsatz. Keiner fühlt sich für die Fluktuation verantwortlich, Geschäftsführung, Human Resources und Operations schieben sich gegenseitig die Verantwortung zu.
Das Commitment fehlt, es werden keine klaren Ziele, Timelines und Verantwortliche benannt.
So nimmt der operative Druck auf Führungskräfte und Mitarbeiter immer weiter zu. Das Unternehmen reagiert darauf mit wenig durchdachten Strategien und das Problem verschärft sich weiter.
Die tatsächlichen Kosten der Personalfluktuation, die wir in unserer Analyse offen legen, sind dermaßen hoch und umsatzrelevant, dass sie sofort zur Chefsache werden.
Während die Unternehmensleitung bisher glaubte, ausscheidende Mitarbeiter ohne Weiteres durch neue ersetzen zu können, ist es nun angesichts der unerwartet hohen Kosten plötzlich viel wichtiger geworden, die Fachkräfte dauerhaft im Unternehmen zu halten.
Der Bewusstseinswandel verbreitet sich schnell von der Spitze auf das mittlere Management und von dort in das ganze Unternehmen.
Die Managerinnen machen es sich nun zur Aufgabe, ihre Mitarbeiter zu halten und investieren in sie, statt sie zu verschleißen.
Statt gut klingende Ideen zu formulieren und wenig zu unternehmen, benennen die Teamleiter jetzt Verantwortliche, setzen Ziele, definieren Timelines und setzen die Maßnahmen konsequent um.
Das Ergebnis des Bewusstseinswandels ist eine Verbesserung der Fluktuationsquote um 20 Prozent in nur sechs Monaten. Als Nebeneffekt wird auch das Recruiting erfolgreicher.
Der Kundendienst des Konzerns ist über verschiedenen Standorte verteilt. Die Leistung ist an allen Standorten ausbaufähig, an einigen sogar sehr unbefriedigend: Die Kundengespräche dauern im Durchschnitt zu lange, die Kunden sind oft unzufrieden, und es gibt zu wenige Abschlüsse.
Der Konzern vertraute auf uns, um die drängendsten Probleme so schnell wie möglich zu lösen und das Verhalten der Teams nachhaltig zu verändern.
Es folgte eine sechsmonatige, umfassende Organisationsentwicklung am schwächsten Standort. Diese Intervention war so erfolgreich, dass der Rollout auf alle Standorte folge und in eine mehrjährigen, verschiedene Zyklen durchlaufenden Organisationsentwicklung mündete.
Zunächst arbeiteten wir mit den Führungskräften und stellten fest, dass ihnen nicht klar war, wie ihre komplexen Ziele miteinander zusammenhingen.
Um sie verständlich zu machen, haben wir die übergeordneten Ziele, die den Managern unerreichbar schienen, in erreichbare Zwischenziele unterteilt.
Die Managerinnen waren so sehr in ihren eigenen Problemen gefangen, dass sie übersehen hatten, dass auch ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht wussten, was die übergeordneten Ziele für ihre tägliche Arbeit bedeuteten.
Die Zahlen schwankten fast täglich und trieben die Teams zu Aktionismus oder, im Gegenteil, in die Resignation. Zielgerichtetes Handeln hingegen fehlte.
Mit unserer Zahlen-/Ziele-Arbeitsmethodik schufen wir die Strukturen, um Schritt für Schritt auf die Ziele hinzuarbeiten, ohne vom Tagesgeschäft getrieben zu werden.
In unserem Coaching fassten die Führungskräften das Vertrauen, dass sie ihre Ziele erreichen können, wenn sie es richtig angehen.
Die erlernten Methoden gaben sie an ihre Teams weiter, so dass nun auch sie ihre Ziele erreichen konnten.
In unseren Coaching-Sitzungen konnten wir aufzeigen, wie aus abstrakten Anforderungen konkrete Handlungen werden.
Auf solche und ähnliche Fragen konkrete Antworten zu geben, ist unsere Aufgabe. Bei der Umsetzung haben unsere Trainerinnen und Trainer die Führungskräfte unterstützt und besonders relevante Methoden Schritt für Schritt demonstriert.
Die Arbeit mit den Führungskräften ergänzten wir durch Teamtrainings. Wir übten mit den Teams zum Beispiel,
Anschließend begleiteten wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag. In diesen Coachings on the Job unterstützten wir sie dabei, das Gelernte im Arbeitsalltag umzusetzen. Wir
Wir waren von Anfang an davon überzeugt, dass wir die Leistung des Teams deutlich verbessern können, und arbeiteten wie oft auf der Grundlage von Bonus-Malus.
Durch unseren Erfolg musste der Konzern zwar unseren vereinbarten Bonus zahlen, die gestiegenen Umsätze und die deutliche Reduktion der Kunden-Abwanderung übertrafen die Kosten aber schon nach einem Jahr um das 1,5-fache.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind schon länger unzufrieden. Die Führungskräfte haben bereits zahlreiche Maßnahmen ausprobiert und die Mitarbeiter befragt, um herauszufinden, wie sie funktionieren.
Wir stellen in unserer Analyse fest, dass die Führungskräfte die Fragen immer so stellten, dass sie die Antworten bekamen, die sie hören wollten.
Anstatt die wahren Anliegen herauszufinden, ergreifen die Manager Maßnahmen, die an den tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigehen. Ungewollt verschlimmern sie so die Situation sogar noch.
Mit jeder Umfrage, die an tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigeht, wächst die Unzufriedenheit.
Das fanden wir durch aufmerksames Fragen und Zuhören relativ schnell heraus, auch indem wir Trainerinnen und Trainer einsetzten, die sich für die gleichen Themen begeistern konnten wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Nachdem das Problem erkannt ist, geht es für die Führungskräfte darum, das Vertrauen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurückgewinnen. Dafür mussten sie mit unserer Unterstützung ihre Führungskultur und ihr Verhalten grundlegend verändern.
In Trainings- und Coaching-Sitzungen lernen die Führungskräfte, Kommunikationsräume zu schaffen, in denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sagen können, was sie wirklich denken.
Dem Management gelingt es, eine Zuhörkultur zu schaffen und durch offene Kommunikation das Vertrauen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach und nach zurückzugewinnen.