Den größten Hebel betätigen
In unseren Coaching on the Job identifizieren wir die Verhaltensweisen, deren Veränderung den größtmöglichen Effekt erzielt.
Bei unseren Coachings on the Job begleiten wir Führungskräfte und Mitarbeiter bei ihrer täglichen Arbeit.
Wir beobachten, fragen und hören zu.
Und finden so den Hebel, der in kürzester Zeit am meisten bewegt.
Unsere Coaches begleiten die Gecoachten (Coachees) bei ihrer täglichen Arbeit, beobachten, stellen Fragen, hören zu und geben Feedback. Ziel ist es, die berufsbezogenen Fähigkeiten der Coachees direkt am Arbeitsplatz (on the Job) in möglichst kurzer Zeit zu verbessern.
Um dies zu erreichen, finden unsere Coaches heraus, durch welche Verhaltensänderung die Coachees die größte Wirkung erzielen können.
Diese Hebel sind wie „blinde Flecken“, die die Gecoachten selber nicht sehen können. Unsere Coaches spüren sie z. B. auf, indem sie nach den Stärken und Schwächen der Coachees fragen, um dann dort anzusetzen, wo die Selbstwahrnehmung der Coachees und die Beobachtungen unserer Coaches nicht übereinstimmen.
Unsere Coaches zeigen den Coachees, welche Verhaltensweisen sie ändern müssen, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Auf der Basis von Tausenden von Coachings für Konzernkunden geben sie Ratschläge, vermitteln Erfahrungen und machen vor, wie das Verhalten geändert werden muss.
Beim Coaching geht für uns immer um Hilfe zur Selbsthilfe. Deshalb ist das Commitment-Coaching ein zentraler Bestandteil unseres Ansatzes. Diese Methode zeichnet sich dadurch aus, dass die Coachees eine Selbstverpflichtung darüber abgeben, woran sie nach dem Coaching arbeiten werden.
Führung: Teams analysieren und richtig zusammenstellen
Die Führungskraft hat viele neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und merkt, dass sein Führungsstil nicht mehr funktioniert. Er erreicht seine Leute nicht, kann sie nicht motivieren, die Stimmung sinkt, Ziele werden nicht mehr erreicht. Im Coaching arbeiten wir an der Analysefähigkeit der Führungskraft: Wie kann ich als Führungskraft meine Leute besser einschätzen, wie strukturiere ich mein Team nach Stärken? Aus den Analyseergebnissen leiten wir gezielte Maßnahmen zur Mitarbeiterentwicklung ab.
Verkauf: Haltung als Grundlage für positive Entwicklung
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben unterschiedliche Einstellungen zum Verkauf, die von völliger Ablehnung bis hin zur Begeisterung über sich selbst als Verkäufer reichen. Wir neutralisieren diese Einstellungen und schaffen den Raum, Neues zu üben, sich zu verbessern und die Verkaufsziele zu erreichen. Zu Motivationszwecken visualisieren wir die positive Entwicklung.
Kommunikation: Teams analysieren und richtig zusammenstellen
Die Führungskräfte haben den Eindruck, dass es viel zu viele Meetings gibt, das Team eigentlich keine Zeit zum Arbeiten und keine einheitliche Arbeitsgrundlage (unterschiedliche Zahlenreporte etc.) hat. Im Coaching entwickeln wir zeitsparende und zugleich zielführende Kommunikationsstrukturen. Mit Hilfe von Feedbackschleifen setzen wir sie in die Praxis um.
Die Führungskräfte dieses Unternehmens sind überzeugt, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beste Bedingungen zu bieten. Durch das erfolgreiche Recruiting fühlen sie sich bestätigt, obwohl mehr Fachkräfte das Unternehmen verlassen, als neue hinzukommen.
Wir wurden beauftragt, die Ursachen der hohen Personalfluktuation zu ermitteln und Gegenmaßnahmen zu definieren und umzusetzen.
Wir fanden heraus, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Unternehmen entweder nach einer Woche, nach einem Monat oder nach sechs Monaten verlassen.
In unserer Analyse stellen wir fest:
Das Unternehmen nimmt die hohe Fluktuation zwar wahr. Aufgrund fehlender oder intransparenter Zahlen erkennt es jedoch nicht, wie viel Umsatz es die Fluktuation tatsächlich kostet.
Die Geschäftsführung, Human Resources und Operations haben sich zwar Maßnahmen ausgedacht, um die Abwanderung zu bremsen. Sie setzen die Maßnahmen angesichts der vermeintlich niedrigen Priorität aber nur halbherzig um.
Das Unternehmen konzentriert sich einseitig auf Absatz und Umsatz. Keiner fühlt sich für die Fluktuation verantwortlich, Geschäftsführung, Human Resources und Operations schieben sich gegenseitig die Verantwortung zu.
Das Commitment fehlt, es werden keine klaren Ziele, Timelines und Verantwortliche benannt.
So nimmt der operative Druck auf Führungskräfte und Mitarbeiter immer weiter zu. Das Unternehmen reagiert darauf mit wenig durchdachten Strategien und das Problem verschärft sich weiter.
Die tatsächlichen Kosten der Personalfluktuation, die wir in unserer Analyse offen legen, sind dermaßen hoch und umsatzrelevant, dass sie sofort zur Chefsache werden.
Während die Unternehmensleitung bisher glaubte, ausscheidende Mitarbeiter ohne Weiteres durch neue ersetzen zu können, ist es nun angesichts der unerwartet hohen Kosten plötzlich viel wichtiger geworden, die Fachkräfte dauerhaft im Unternehmen zu halten.
Der Bewusstseinswandel verbreitet sich schnell von der Spitze auf das mittlere Management und von dort in das ganze Unternehmen.
Die Managerinnen machen es sich nun zur Aufgabe, ihre Mitarbeiter zu halten und investieren in sie, statt sie zu verschleißen.
Statt gut klingende Ideen zu formulieren und wenig zu unternehmen, benennen die Teamleiter jetzt Verantwortliche, setzen Ziele, definieren Timelines und setzen die Maßnahmen konsequent um.
Das Ergebnis des Bewusstseinswandels ist eine Verbesserung der Fluktuationsquote um 20 Prozent in nur sechs Monaten. Als Nebeneffekt wird auch das Recruiting erfolgreicher.
Der Kundendienst des Konzerns ist über verschiedenen Standorte verteilt. Die Leistung ist an allen Standorten ausbaufähig, an einigen sogar sehr unbefriedigend: Die Kundengespräche dauern im Durchschnitt zu lange, die Kunden sind oft unzufrieden, und es gibt zu wenige Abschlüsse.
Der Konzern vertraute auf uns, um die drängendsten Probleme so schnell wie möglich zu lösen und das Verhalten der Teams nachhaltig zu verändern.
Es folgte eine sechsmonatige, umfassende Organisationsentwicklung am schwächsten Standort. Diese Intervention war so erfolgreich, dass der Rollout auf alle Standorte folge und in eine mehrjährigen, verschiedene Zyklen durchlaufenden Organisationsentwicklung mündete.
Zunächst arbeiteten wir mit den Führungskräften und stellten fest, dass ihnen nicht klar war, wie ihre komplexen Ziele miteinander zusammenhingen.
Um sie verständlich zu machen, haben wir die übergeordneten Ziele, die den Managern unerreichbar schienen, in erreichbare Zwischenziele unterteilt.
Die Managerinnen waren so sehr in ihren eigenen Problemen gefangen, dass sie übersehen hatten, dass auch ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht wussten, was die übergeordneten Ziele für ihre tägliche Arbeit bedeuteten.
Die Zahlen schwankten fast täglich und trieben die Teams zu Aktionismus oder, im Gegenteil, in die Resignation. Zielgerichtetes Handeln hingegen fehlte.
Mit unserer Zahlen-/Ziele-Arbeitsmethodik schufen wir die Strukturen, um Schritt für Schritt auf die Ziele hinzuarbeiten, ohne vom Tagesgeschäft getrieben zu werden.
In unserem Coaching fassten die Führungskräften das Vertrauen, dass sie ihre Ziele erreichen können, wenn sie es richtig angehen.
Die erlernten Methoden gaben sie an ihre Teams weiter, so dass nun auch sie ihre Ziele erreichen konnten.
In unseren Coaching-Sitzungen konnten wir aufzeigen, wie aus abstrakten Anforderungen konkrete Handlungen werden.
Auf solche und ähnliche Fragen konkrete Antworten zu geben, ist unsere Aufgabe. Bei der Umsetzung haben unsere Trainerinnen und Trainer die Führungskräfte unterstützt und besonders relevante Methoden Schritt für Schritt demonstriert.
Die Arbeit mit den Führungskräften ergänzten wir durch Teamtrainings. Wir übten mit den Teams zum Beispiel,
Anschließend begleiteten wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag. In diesen Coachings on the Job unterstützten wir sie dabei, das Gelernte im Arbeitsalltag umzusetzen. Wir
Wir waren von Anfang an davon überzeugt, dass wir die Leistung des Teams deutlich verbessern können, und arbeiteten wie oft auf der Grundlage von Bonus-Malus.
Durch unseren Erfolg musste der Konzern zwar unseren vereinbarten Bonus zahlen, die gestiegenen Umsätze und die deutliche Reduktion der Kunden-Abwanderung übertrafen die Kosten aber schon nach einem Jahr um das 1,5-fache.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind schon länger unzufrieden. Die Führungskräfte haben bereits zahlreiche Maßnahmen ausprobiert und die Mitarbeiter befragt, um herauszufinden, wie sie funktionieren.
Wir stellen in unserer Analyse fest, dass die Führungskräfte die Fragen immer so stellten, dass sie die Antworten bekamen, die sie hören wollten.
Anstatt die wahren Anliegen herauszufinden, ergreifen die Manager Maßnahmen, die an den tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigehen. Ungewollt verschlimmern sie so die Situation sogar noch.
Mit jeder Umfrage, die an tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigeht, wächst die Unzufriedenheit.
Das fanden wir durch aufmerksames Fragen und Zuhören relativ schnell heraus, auch indem wir Trainerinnen und Trainer einsetzten, die sich für die gleichen Themen begeistern konnten wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Nachdem das Problem erkannt ist, geht es für die Führungskräfte darum, das Vertrauen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurückgewinnen. Dafür mussten sie mit unserer Unterstützung ihre Führungskultur und ihr Verhalten grundlegend verändern.
In Trainings- und Coaching-Sitzungen lernen die Führungskräfte, Kommunikationsräume zu schaffen, in denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sagen können, was sie wirklich denken.
Dem Management gelingt es, eine Zuhörkultur zu schaffen und durch offene Kommunikation das Vertrauen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach und nach zurückzugewinnen.