Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind unmotiviert. Der Krankenstand ist hoch. Die Zusammenarbeit im Team funktioniert nicht richtig. Die schlechte Stimmung schlägt auf die Performance. Häufig sind die Ursachen dieser Probleme nicht klar. Wir helfen Konzernen die Ursachen für das schlechte Organisationsklima zu finden.
Das Organisationspuzzle
Die Organisation ist mehr, als die Gesamtheit ihrer Teile. Um ihr Klima positiv zu beeinflussen, sorgen wir dafür, dass alle Bestandteile mit Leben gefüllt werden. Dabei führen Kleinigkeiten zum Erfolg.
Viele Unternehmen haben erkannt, dass ihr Organisationsklima verbesserungsbedürftig ist, aber sie wissen nicht, warum.
Um die richtigen Maßnahmen ergreifen zu können, müssen jedoch die wahren Ursachen der Unzufriedenheit bekannt sein.
Wie können Konzerne das Organisationsklima verbessern?
Mitarbeiter müssen Probleme offen ansprechen können. Dies erfordert definierte Kommunikationsräume – z. B. vertrauliche Einzelgespräche – und feste Kommunikationsregeln.
Unterschiedliche Kommunikationsformate sind wichtig, z. B. vertrauliche Einzelgespräche, Gruppendiskussionen und offene oder informelle Runden. Führungskräfte sollten eine gute Balance zwischen offenen und vertraulichen Formaten finden und gleichzeitig Raum für den Austausch der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter untereinander schaffen.
Führungskräfte sollten auf Feedback reagieren, auch wenn sie eine Situation nicht sofort ändern können. Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu signalisieren, dass sie gehört werden, auch wenn Führungskräfte wenig Zeit haben, zeigt Wertschätzung und trägt wesentlich zur Zufriedenheit bei.
Führungskräfte sollten eine Atmosphäre schaffen, in der Fehler angesprochen werden können. Irritationen mit Kollegen und Vorgesetzten ansprechen zu dürfen, verbessert die Zusammenarbeit und die betrieblichen Abläufe. Dabei ist Fingerspitzengefühl gefragt: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Gruppe bloßzustellen, ist für die Betroffenen entwürdigend und demotivierend. Kritik ist wichtig, aber nicht jedes Thema gehört in die Teamrunde.
Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten als aktiver Teil des Teams anerkannt werden. Unabhängig von der Leistung oder Rolle sollte jeder mitreden können. In jeder Gruppe gibt es spezielle Rollen, z. B. den „informellen Anführer“, an dem sich das Team orientiert, oder der „Widersacher“, der besonders häufig kritisiert. Ersterer kann von der Führungskraft mit besonderer Verantwortung ausgestattet und als rechte Hand aufgebaut werden. Letzterer kann von der Führungskraft einbezogen werden, indem sie ihm besondere Wertschätzung entgegenbringt. Sonderrollen zu erkennen und einzubeziehen statt auszugrenzen, fördert die Zufriedenheit und Leistung in der Gruppe.
Vorgesetzte sollten Leistung transparent bewerten. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen wissen, wo sie stehen. Die Ziele müssen klar definiert sein. „Wo stehe ich?“, „Wo stehen wir?“, „Wo wollen wir hin?“ sind grundlegende Fragen für jede professionelle Zusammenarbeit. Längerfristige Entwicklungen im Unternehmen und im Team transparent zu machen und regelmäßig in Erinnerung zu rufen, hilft, voreiligen Wertungen wie „es ändert sich eh nichts“ entgegenzuwirken.
Wir nehmen Konzerne ganzheitlich in den Blick und untersuchen sämtliche leistungsrelevanten Faktoren bis ins kleinste Detail. Auf diese Weise ermitteln wir die wahren Problemursachen und können die passenden Maßnahmen ergreifen.
In unseren Trainings überlassen wir nichts dem Zufall und achten auf jedes Detail, das den Erfolg erhöht.
Durch Beobachten, Fragen und Zuhören finden wir die Verhaltensweisen, deren Veränderung die größte Wirkung hat.
Fallbeispiel: An drei Standorten dieses Telekommunikationskonzerns im Bereich „Very Small Enterprises“ mit 100 Mitarbeitern ist die Stimmung im Keller. Wiederholte Umfragen zeigen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unzufrieden sind. Doch die Manager verstehen nicht, woran es liegt. Das Gehalt ist gut, das Büro ist top ausgestattet, das Geschäft läuft. Wo liegt das Problem?
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind schon länger unzufrieden. Die Führungskräfte haben bereits zahlreiche Maßnahmen ausprobiert und die Mitarbeiter befragt, um herauszufinden, wie sie funktionieren.
Wir stellen in unserer Analyse fest, dass die Führungskräfte die Fragen immer so stellten, dass sie die Antworten bekamen, die sie hören wollten.
Anstatt die wahren Anliegen herauszufinden, ergreifen die Manager Maßnahmen, die an den tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigehen. Ungewollt verschlimmern sie so die Situation sogar noch.
Mit jeder Umfrage, die an tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigeht, wächst die Unzufriedenheit.
Das fanden wir durch aufmerksames Fragen und Zuhören relativ schnell heraus, auch indem wir Trainerinnen und Trainer einsetzten, die sich für die gleichen Themen begeistern konnten wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Nachdem das Problem erkannt ist, geht es für die Führungskräfte darum, das Vertrauen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurückgewinnen. Dafür mussten sie mit unserer Unterstützung ihre Führungskultur und ihr Verhalten grundlegend verändern.
In Trainings- und Coaching-Sitzungen lernen die Führungskräfte, Kommunikationsräume zu schaffen, in denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sagen können, was sie wirklich denken.
Dem Management gelingt es, eine Zuhörkultur zu schaffen und durch offene Kommunikation das Vertrauen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach und nach zurückzugewinnen.
Die Führungskräfte dieses Unternehmens sind überzeugt, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beste Bedingungen zu bieten. Durch das erfolgreiche Recruiting fühlen sie sich bestätigt, obwohl mehr Fachkräfte das Unternehmen verlassen, als neue hinzukommen.
Wir wurden beauftragt, die Ursachen der hohen Personalfluktuation zu ermitteln und Gegenmaßnahmen zu definieren und umzusetzen.
Wir fanden heraus, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Unternehmen entweder nach einer Woche, nach einem Monat oder nach sechs Monaten verlassen.
In unserer Analyse stellen wir fest:
Das Unternehmen nimmt die hohe Fluktuation zwar wahr. Aufgrund fehlender oder intransparenter Zahlen erkennt es jedoch nicht, wie viel Umsatz es die Fluktuation tatsächlich kostet.
Die Geschäftsführung, Human Resources und Operations haben sich zwar Maßnahmen ausgedacht, um die Abwanderung zu bremsen. Sie setzen die Maßnahmen angesichts der vermeintlich niedrigen Priorität aber nur halbherzig um.
Das Unternehmen konzentriert sich einseitig auf Absatz und Umsatz. Keiner fühlt sich für die Fluktuation verantwortlich, Geschäftsführung, Human Resources und Operations schieben sich gegenseitig die Verantwortung zu.
Das Commitment fehlt, es werden keine klaren Ziele, Timelines und Verantwortliche benannt.
So nimmt der operative Druck auf Führungskräfte und Mitarbeiter immer weiter zu. Das Unternehmen reagiert darauf mit wenig durchdachten Strategien und das Problem verschärft sich weiter.
Die tatsächlichen Kosten der Personalfluktuation, die wir in unserer Analyse offen legen, sind dermaßen hoch und umsatzrelevant, dass sie sofort zur Chefsache werden.
Während die Unternehmensleitung bisher glaubte, ausscheidende Mitarbeiter ohne Weiteres durch neue ersetzen zu können, ist es nun angesichts der unerwartet hohen Kosten plötzlich viel wichtiger geworden, die Fachkräfte dauerhaft im Unternehmen zu halten.
Der Bewusstseinswandel verbreitet sich schnell von der Spitze auf das mittlere Management und von dort in das ganze Unternehmen.
Die Managerinnen machen es sich nun zur Aufgabe, ihre Mitarbeiter zu halten und investieren in sie, statt sie zu verschleißen.
Statt gut klingende Ideen zu formulieren und wenig zu unternehmen, benennen die Teamleiter jetzt Verantwortliche, setzen Ziele, definieren Timelines und setzen die Maßnahmen konsequent um.
Das Ergebnis des Bewusstseinswandels ist eine Verbesserung der Fluktuationsquote um 20 Prozent in nur sechs Monaten. Als Nebeneffekt wird auch das Recruiting erfolgreicher.
Der Kundendienst des Konzerns ist über verschiedenen Standorte verteilt. Die Leistung ist an allen Standorten ausbaufähig, an einigen sogar sehr unbefriedigend: Die Kundengespräche dauern im Durchschnitt zu lange, die Kunden sind oft unzufrieden, und es gibt zu wenige Abschlüsse.
Der Konzern vertraute auf uns, um die drängendsten Probleme so schnell wie möglich zu lösen und das Verhalten der Teams nachhaltig zu verändern.
Es folgte eine sechsmonatige, umfassende Organisationsentwicklung am schwächsten Standort. Diese Intervention war so erfolgreich, dass der Rollout auf alle Standorte folge und in eine mehrjährigen, verschiedene Zyklen durchlaufenden Organisationsentwicklung mündete.
Zunächst arbeiteten wir mit den Führungskräften und stellten fest, dass ihnen nicht klar war, wie ihre komplexen Ziele miteinander zusammenhingen.
Um sie verständlich zu machen, haben wir die übergeordneten Ziele, die den Managern unerreichbar schienen, in erreichbare Zwischenziele unterteilt.
Die Managerinnen waren so sehr in ihren eigenen Problemen gefangen, dass sie übersehen hatten, dass auch ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht wussten, was die übergeordneten Ziele für ihre tägliche Arbeit bedeuteten.
Die Zahlen schwankten fast täglich und trieben die Teams zu Aktionismus oder, im Gegenteil, in die Resignation. Zielgerichtetes Handeln hingegen fehlte.
Mit unserer Zahlen-/Ziele-Arbeitsmethodik schufen wir die Strukturen, um Schritt für Schritt auf die Ziele hinzuarbeiten, ohne vom Tagesgeschäft getrieben zu werden.
In unserem Coaching fassten die Führungskräften das Vertrauen, dass sie ihre Ziele erreichen können, wenn sie es richtig angehen.
Die erlernten Methoden gaben sie an ihre Teams weiter, so dass nun auch sie ihre Ziele erreichen konnten.
In unseren Coaching-Sitzungen konnten wir aufzeigen, wie aus abstrakten Anforderungen konkrete Handlungen werden.
Auf solche und ähnliche Fragen konkrete Antworten zu geben, ist unsere Aufgabe. Bei der Umsetzung haben unsere Trainerinnen und Trainer die Führungskräfte unterstützt und besonders relevante Methoden Schritt für Schritt demonstriert.
Die Arbeit mit den Führungskräften ergänzten wir durch Teamtrainings. Wir übten mit den Teams zum Beispiel,
Anschließend begleiteten wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag. In diesen Coachings on the Job unterstützten wir sie dabei, das Gelernte im Arbeitsalltag umzusetzen. Wir
Wir waren von Anfang an davon überzeugt, dass wir die Leistung des Teams deutlich verbessern können, und arbeiteten wie oft auf der Grundlage von Bonus-Malus.
Durch unseren Erfolg musste der Konzern zwar unseren vereinbarten Bonus zahlen, die gestiegenen Umsätze und die deutliche Reduktion der Kunden-Abwanderung übertrafen die Kosten aber schon nach einem Jahr um das 1,5-fache.